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                校長將心比心才能贏得人心

                發布時間:2024-06-19 作者:喬錦忠 來源:中國教育報

                當前,有的校長過度依賴制度與獎懲,導致教職工功利心很重,只做制度規定與職責范圍內的事,對其他事情視而不見、聽而不聞、漠不關心。若校長過分注重制度與流程,不僅會讓教師覺得沒有人情味,缺乏歸宿感與成就感,還可能導致關鍵時刻無人可用,帶來不必要的風險。

                    人文關懷是學校組織的必然要求

                人文關懷意味著在管理中主要依靠影響力而非強制。一般而言,組織有強制性、功利性與規范性等3種類型。學校管理中,注重人文關懷是由其組織特性決定的。學校是典型的規范性組織,專業性是其主要特征。在某種意義上,學校是教師作為專業人員的共同體,作為專業共同體成員,他們有建立在專業知識、技能基礎上的信條與尊嚴。面對教師這樣的專業人員,校長要注重通過影響力來開展管理,若校長缺乏人文關懷,缺乏影響力,想獲得教職工廣泛的認可和支持、順利開展工作是較為困難的。

                學校管理需要人文關懷,也是由教師職業的特性決定的。教師既是知識工作者,又是社會工作者,還是情感工作者。做好教育工作,要求教師既有扎實的知識、熟練的技能,也要有利他主義的價值追求,愿意為學生付出情感。他們在工作中如此,希望學校對他們也是如此。因此,有親和力,在管理工作中春風化雨、潤物無聲是校長的基本修養。校長對教師要有足夠的尊重,要求教職工做到的事情要率先垂范,重要的事情要與教師風雨同舟。只有校長眼中有教師,能理解教師的難處,看得到教師的努力,知人善任,公道正派,教職工才能從心底認同校長,認同學校的規章制度與管理方式,對學校有忠誠度。

                    人文關懷是提升學校管理效能的法寶

                人文關懷不僅是學校組織與教師職業的內在要求,而且也是彌補制度管理不足、有效提升學校運營質量與效能的法寶。

                校長要確保學校良性運行,有兩種主要途徑:一是通過領導力,對下屬直接施加影響,帶領大家為既定目標而努力;二是通過職責任務與考核安排,借助于體系化的制度力量,讓大家在目標驅動下各自完成分配的任務。在管理實踐中,這兩種方式不能截然分開,經常會組合使用,管理者在某個階段可能會偏好某種方式。

                校長要以任務為中心,把精力放在制度與流程建設上,通過建章立制,厘清崗位職責,制定工作量標準、考勤考核制度、獎懲制度、崗位晉升制度與績效工資分配制度等,用以規范學校運行秩序和教師行為。但不同的制度與流程之間需要協調,并且任何制度與流程都很難盡善盡美。依賴制度與流程開展管理,大家會按部就班,但工作很難做到理想狀態。正如現代管理學之父彼得·德魯克所言,如果失去了對人的尊重,開發潛能很可能被理解成僅僅為了組織的績效而把人視為使用的工具。只有恢復對人的尊重,才可能真正把人的才能釋放出來。

                以上課為例,教師可以按部就班、照本宣科地走流程,也可以用心理順知識的來龍去脈,從符合學生認知經驗的問題與情境切入,構造認知沖突,注重學生批判性思維等元認知水平的成長。校長只有懂得了人文關懷,方能點燃教師的工作熱情,教師用心育人,學校才能實現高質量發展。

                    人文關懷是激發教師主人翁意識的利器

                學校管理的根本目的是育人,而達成育人目標最有效的途徑是激發教師的主人翁意識。通過人文關懷不但可以增強教職工對學校的認同感,而且還能讓教職工對學校產生歸屬感,把自己當作學校的合伙人或主人。校長尊重教師不只是一種禮貌上的要求,而應從內心認同教師是學校的合伙人、主人。要平等對待每位教師,在遇到具體事情時,對事不對人,讓每位教師都能感受到校長的尊重。在制定規章制度時,要充分聽取教職工的意見。決策前,尤其要傾聽教職工中的不同意見,了解其他的可能性,判斷決策時機是否成熟。管理是相互的,教職工也會觀察和監督校長。若校長表面上看重人,實質上把教職工當工具,時間長了,教職工也會有感受。學校是相對穩定的組織,校長與教師之間的交往不是一錘子買賣,而是抬頭不見低頭見的日常。校長只有真心對待教職工,將心比心、以心換心才能贏得人心。

                注重人文關懷,激發善意,實現價值領導不僅牽涉到學校管理者的個人修養,也會影響學校的質量與效能。校長不能僅僅關注制度建設,還要時刻牢記人文關懷,心中有慈悲,眼中有師生。

                (作者系北京師范大學教授、博士生導師)

                《中國教育報》2024年06月19日第6版 

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